卓有成效的领导更注重取得明显的实效，使员工、公司、客户以及投资者都能从中受益。
Dave Ulrich, Jack Zenger, Norm Smallwood 著
人们通常把企业领导看成是能力超群，素质绝伦的一帮人。根据领导者特具属性的说法，他们所具的属性包括许多令人费解和彼此重叠的方面，其中包括行为、风范、技能和素质等。
其实，领导能力远远不止素质、知识和行为，它还需要产生结果。强调结果将会使管理的总体质量和有效性得到提高，使管理层在时间和精力方面的付出得到回报。这样做还会使领导能力的各要素得到升华和提炼，以确保相应的价值如期产生。
一些跨国大公司已经认识到这一点，而且已经在领导能力培训方面采取行动，以跨越领导素质与结果之间的鸿沟，造就富有见地、反应敏锐、可以信赖，同时又是卓有成效的领导人。
有4个方面，可以评估领导者是否已把注意力集中到最终结果上。这些标准可以判断领导者是否已在每个领域进行了综合平衡。领导者不能只及一点，不及其余。结果必须具有战略意义，它们最终必须能使公司独树一帜，具有竞争优势。结果必须是长期性的，不能急功近利，牺牲长远。最后，结果必须又是惠及整体的。它们必须使公司整体受益，而不能仅仅使自己所在部门受惠。
结果必须使众多利益相关者，即员工、公司、客户和投资者，一同受惠。厚此薄彼的领导者不会取得成功。如果你在员工方面做得可圈可点，比如员工全心投入，技能娴熟。但如果员工的努力最终不能令客户满意，则这种结果便没有多大意义。在这种情况下，领导者自然就会落人下风。
领导者要在上述4个方面齐头并进，并取得成效是十分困难的。注重结果的领导者，可以在短期内着重强调某一方面，在其它方面则量力而为，但不能对其长期不予重视。
投资于人力资源
注重结果的领导者，必须在自己所在部门建立并保全人力资源。员工的工作能力，体现在知识、技能及个人能动性等方面。从一方面来看，这意味着领导者应该关心下属员工，看他们是否具有完成工作所需要的各项技能。比方说，一家跨国公司中国办事处的营销主管，就应该清楚员工是否精通有关的产品信息、业务惯例和客户关系。
另一方面，领导者应该关心员工的社交能力和合作能力。合作能力体现在人际关系方面，事关工作方法、相互影响、决策制定、合作共事以及沟通等推动群体工作的诸多因素。
如果所在部门的员工能力欠佳，领导者解决的方法多种多样，其中包括外聘或培养所需人材。
如果部门需要扩张，或需要用高层次的人材来达成新陈代谢，领导者可以外聘新员工。此外，有许多急切希望改变现状的领导人依靠高薪外聘这条途径。Larry Bossidy（勃思地）更换了联信公司（AlliedSignal）90%的高层领导者。有些继任者出自公司内部，但绝大部分是外骋的。这清楚地表明公司的文化取向已发生了显著变化。高薪外聘人材可以为公司注入新的思想，打破旧的文化习俗，为公司注入新的人力资源。
走内部培养道路的领导者，通常是投资培养自己的员工队伍，帮助员工开拓工作思路。包括摩托罗拉（Motorola）和通用电气（General Electric）在内的许多公司，都曾斥巨资帮助员工摒弃过时的技能，掌握新的知识技能。在培养人材方面，一个行之有效的方法是找出工作表现出色者，挖掘他们在工作中的过人之处。
组织成效：培养能力
在组织方面取得成效的领导者，能使组织整体的产出大于个人产出之和，而且所获成果能长存不衰。再者，公司的外部形象和企业文化可使公司在客户、供货商和竞争对手心目中占据独特地位。
注重结果的领导者经常着重于以下4个方面的能力：学习、速度、超越界限和责任心。学习意味着创新，以及产生新思路和运用知识的能力；速度意味着反应敏捷以及快速变化的能力；超越界限指跨越各个部门的团队合作；责任心是自律、改善工作流程以及树立主人翁意识。所有这些都是面向结果的。
欲在学习方面取得组织成效的领导者，必须鼓励员工时时勇于尝试。他们必须放眼所在组织之外，来寻求新的思维。他们必须敢于起用标新立异的员工，并保证其思维方式和处理问题的思路胜人一筹。比如可口可乐公司（Coca-Cola），就曾经在每个区域和每条生产线上聘用才华出众的员工，负责汇总经营中的取胜之道，并把结果传达到公司的所有部门。可口可乐公司的领导人坚信，如果在传授经验上超前于竞争对手，便会赢得更大市场份额。
领导者可以通过多种途径，使员工责任心成为一种能力。比如西尔斯公司（Sears）的领导者，就努力使全体员工建立一种责任感。在发现了一线员工忠诚度与客户忠诚度之间的高度相关性之后，西尔斯公司领导层便着力提高员工在客户服务方面的责任心。西尔斯公司对全公司230,000名员工进行了一系列的培训，其中包括员工会议，在会上员工可与主管们一道分析解决问题。此外，还有培训课程，在课堂上员工可以通过直观的示意图，了解客户的购买模式和市场竞争态势。
树立公司品牌
以客户为重的领导者强调树立公司品牌，一个将产品品牌与公司文化融为一体的概念。品牌意味着在客户眼中的价值。客户可以对公司产品品牌进行评估，确定出该品牌的价值。但他们也可以就与该公司做生意的过程进行价值评价，这种对于公司的信赖感便构成了“公司品牌”。
要树立公司品牌，公司领导人必须消除某些有关客户的错误观念，代之以焕然一新的思路。比如“客户永远是对的”之类的说法，实际上反而妨碍了在客户方面取得成效。事实上，并非所有客户在任何时候都是对的。
哈利戴维逊公司（Harley-Davidson）的实例发人深省。该公司在若干年之前，开始生产销售专门在泥地和沙漠地带竞赛用的自行车和摩托车。一开始，公司销售自行车似乎是顺理成章的事，然而仔细一琢磨，答案却是否定的。哈利戴维逊公司已经树立起了一个强势鲜明的品牌形象：它代表着声形俱佳的大号摩托车。驾驶哈利戴维逊，意味着身着皮衣，头缠发带，纵情驰骋在蜿蜒曲折的道路上。哈利戴维逊公司最终放弃了泥地自行车，因为尽管此项业务有利可图，但它却向外界传达了一种混淆视听的形象信息。
营造股东价值
从最简单的意义上讲，股东价值就意味着为投资者创造财富。领导者的责任是使股票价值时刻步步高涨。
上述其它方面的有效管理可以提高投资者的收益，比如在员工、组织和客户等方面看到成效。股东价值也可来自下列方面：成本（如何降低成本？）、增长（如何增加收益？）以及管理（如何提高公司的管理质量？）
通过致力于公司的成长性来改进公司业绩有诸多优点。首先，企业的成长没有上限，而在降低成本方面，公司将受到实际花费的限制。其次，公司的成长可以激励员工队伍。再者，公司的成长与降低成本相比，可以产生更为持久的长期正面影响。
做出正确的投资决策，需要洞悉企业自身管理的质量。企业管理质量越高，公司在融资，吸引投资和高素质人才方面越有优势。
卓有成效的领导者，了解身处的行业及自己在其中的地位。他们根据行业结构确立公司未来的发展方向。有些企业主管具备一些领导者的特征。但他们从不带来任何具体的成效，所提出的主张多半空洞无物。他们一知半解，夸夸其谈。他们尽管也能按葫芦画瓢，但往往只是闻雷声，不见雨点。成功的领导者，不但具备领导者的特性，更重要的是，他们能够以最后取得的成效来证明自己。
本文的翻译和重印得到哈佛商学院出版社的许可。原文摘自Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line。哈佛大学登记版权。李宝亮译。
作者Dave Ulrich是密执安大学商务学院教授，与别人合作主持密执安大学的人力资源培训项目，他还是《人力资源管理楷模》一文的作者。
作者Javk Zanger是专事企业业绩改进的Provana公司总裁，他与别人合作撰写了《自主的工作团队——美国面临的新挑战》一书。
作者Norm Smallwood是专事战略组织设计及变革管理咨询业务的Novations公司执行董事，他还与别人合作编写了《实时战略》一书。
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